Sony, metamorfosis empresarial

* El desafío de ser competitivas en el mercado global, ha llevado a las empresas japonesas a asimilar cada vez más el estilo occidental de gestión. Los cambios en su cultura empresarial fue el tema que Capital abordó con el presidente mundial de Sony.

Mucho antes de ingresar a Sony, el actual presidente ejecutivo y Chief perative Officer de la compañía, Kunitake Ando, sabía que al elegir donde trabajar estaba decidiendo su futuro profesional y personal. En esa época, Sony no era el gigante que es hoy en el negocio electrónico, de la música y el entretenimiento. Ando no sabía que Sony se convertiría en una marca global, pero sí sabía que la tradición nipona de su época daba por sentado el empleo de por vida. Pero eso, que en alguna época fue un plus para la industria japonesa en su competencia con el resto del mundo, se ha ido convirtiendo en una desventaja. Y aunque los resabios de esa cultura son fuertes, hay una profunda transformación.

"Ya no hay tantas diferencias entre el estilo japonés de manejar los negocios y el americano", dice Kunitake Ando.

Tal vez por eso durante su breve visita a nuestro país no hubo venias a la usanza oriental, como podría esperarse para un japonés de tradición. Todo un contraste con el estereotipo que los chilenos tienen de los empresarios asiáticos. A bordo de su avión particular llegó hasta Pucón para asistir a la convención de distribuidores de la compañía, conocer más de cerca el desarrollo del mercado latinoamericano y qué tan rápido internet y la revolución tecnológica están tomando posición en esta región.

Es la primera vez que un ejecutivo de este rango visita América latina. "Creemos que la región tiene un gran potencial de crecimiento, aún cuando comparado con los países asiáticos el mercado es pequeño". Pero con Capital no habló de los planes que Sony tiene para Latinoamérica -que no son pocos- sino de los cambios que está sufriendo por dentro la empresa japonesa.

No más empleo de por vida

¿Qué tanto obedece Sony al tradicional estilo empresarial nipón?
- Sony es una compañía bastante globalizada. Diría que entre el 25 y el 30% es japonesa. Operamos en forma global, pero pensamos más de manera local. Pero básicamente Sony depende de su casa matriz en Japón, aunque tratamos de mezclar las estrategias niponas y la manera occidental de hacer las cosas, sacando lo bueno de cada una.

¿Subsiste aún la cultura basada en el empleo de por vida, el consenso y el "senior system"?
- En cierto modo sí, pero está cambiando rápidamente, en especial después de los 90. En vez del empleo de por vida, cada vez se opta más por el sistema americano, en el cual se paga a cada uno según los logros en lugar de pagar por antigüedad. Las generaciones más jóvenes quieren ascender más rápido y ser retribuidos por lo que hacen. Ya no hay mucha diferencia entre el sistema empresarial occidental y el japonés. Especialmente en el caso de Sony que opera globalmente y su estilo de management está basado en la cultura local, con una gerencia local, empleados locales, etc.

¿La junta directiva y gerencial de Sony está integrada sólo por japoneses?
- En la casa matriz tenemos 12 directores y dos de ellos no son japoneses. Sin embargo, en cada país tenemos ejecutivos locales.

¿Cómo han afectado a la compañía estos cambios de cultura empresarial?
- Si le preguntan a los jóvenes que trabajan con nosotros si quieren quedarse trabajando de por vida en la compañía, creo que la mayoría diría que no. Esa es mi percepción, a pesar de que Sony tiene un gran futuro. La gran diferencia con mi generación es que antes se daba por sentado que nos quedaríamos en la compañía para el resto de la vida. Ahora, si se presentan oportunidades mejores están siempre dispuestos a cambiarse.

¿Cómo es la relación dentro de la empresa entre personas de su generación y las nuevas generaciones?
- La compañía está intentando adaptarse y cambiar el sistema. Tenemos que volvernos más flexibles. En ese sentido, adoptamos un sistema de compensación que lo llamamos C=C, que significa compensación igual contribución. Es decir, si contribuye recibe mejor pago.

¿Es un tipo de filosofía de la empresa?
- Así es, es la filosofía básica de Sony. Antes, cuando aún estaba muy enraizado el sistema de trabajo de por vida, los jóvenes de entre 20 y 30 años solían trabajar mucho, pero recibían muy poca remuneración. En cambio, entre los 40 y 50 años, se iba subiendo en la jerarquía, y aunque la cantidad de trabajo no fuera mucha, las remuneraciones sí eran abundantes. Se pensaba que si eras una persona importante aunque no hicieras nada debías ser bien remunerado. Los salarios nunca bajaban, aumentaban o al menos se mantenían. Eso está cambiando.

¿Este nuevo modelo se repite en todas las compañías japonesas o es particular de Sony?
- Pienso que es una nueva tendencia de las compañías japonesas para competir con las extranjeras. Para ser competitivos en el mercado global hay que adaptarse al estándar global.

Han adoptado muchas cosas del estilo occidental de conducción...
- Así es. Nuestra compañía básicamente trata de ser diferente, más innovadora y creativa. Esa es la que podríamos llamar filosofía corporativa de Sony que se refleja también en la cultura corporativa. Dicho de otra manera, estamos atentos a los sueños de las personas y buscamos hacerlos realidad, intentando ser diferentes, innovadores y únicos.

¿Qué participación tiene la mujer japonesa en cargos directivos?
- En Japón hemos ido muy lentamente en el tema de promover a mujeres a las posiciones altas de las compañías. Primero, sabemos que la compañía debe cambiar y darles más oportunidades. Si se intenta evaluar en el ámbito de management a las mujeres con el mismo estándar que a los hombres, ellas están en desventaja, porque después de casarse quieren tener hijos y volver a sus casas. Por lo tanto, tratamos de promover el ingreso de ellas sólo en niveles intermedios. Pero aún pienso que son las menos aquellas que desean hacer una carrera profesional en la empresa. Esto por su propia mentalidad.

¿Cuáles diría que son los aspectos que privilegia Japón a la hora de determinar a alguien en un alto cargo?
- Por supuesto la experiencia y también la madurez para tomar decisiones sabias. Pero probablemente una de las desventajas del sistema de senior es que cuando las personas alcanzan posiciones más confortables a la edad de 50 ó 60 años, no tienden a tomar muchos riesgos. En otras palabras, sí tenemos que ser agresivos en estos negocios del IT o de telecomunicaciones, porque las condiciones externas están cambiando rápido y requiere de decisiones rápidas y disposición a asumir riesgos. Es probablemente una de las debilidades del sistema senior.

¿Cuál es el promedio de edad en Sony Corp, en la casa matriz en Japón?
- Alrededor de los 35 años.

¿Qué cosas del estilo occidental rescataría usted como positivas?
- América ha influenciado mucho el negocio. De hecho es uno de los líderes en muchas de las industrias del high tech, como semiconductores, telecomunicaciones, IT. Y la característica de la tecnología high tech es la importancia de la velocidad, asumir riesgos y en ese sentido las compañías americanas una vez que focalizan ciertos objetivos, toman acciones verdaderamente drásticas. Empresas como GE o Hewlett Packard son muy agresivas. En Japón por lo general nos movemos de manera gradual, somos mucho más cuidadosos en ese sentido.

Un estilo muy conservador, podría decirse.
- Se puede pensar de esa forma, pero yo diría que si bien por un lado es cierto, debemos movernos más rápido, pero en el caso de Sony diría que la compañía es, en ese sentido, más bien occidental.

Es decir, con el tiempo la cultura occidental se ha impuesto sobre la oriental en el caso de Sony.
- Pienso que sí. En octubre, la revista Fortune consideró a Sony una de las compañías más admirables del mundo. Estamos en un lugar sexto, después de GE, Cisco, Microsoft, Intel y Wal-Mart Stores. Más abajo aparecen Nokia, Home Depot y Toyota. Eso nos muestra que estamos a un nivel competitivo con respecto a las compañías norteamericanas; estamos en el ámbito global. Si no fuera así no podríamos competir.

(Fuente: Capital, diciembre 2000)