¿Horario de gerente? Si alguna vez tuvo sentido usar esta frase para definir a quien llegaba tarde a su oficina y se iba temprano, en el siglo XXI se transformó en una aseveración obsoleta.

Porque, cualquiera sea la industria o corporación que se trate, los gerentes de hoy están lejos de ser personas de poco trabajo. Es más, en muchos casos son los primeros en llegar y los últimos en irse de la empresa, como parte de su afán por producir más y en forma eficiente.

En la última década se creó una brecha abismal en el estilo de gerenciar un negocio. Ese jefe distante, que da órdenes y no escucha consejos, que no sale de su oficina, que dirige el mundo desde un escritorio, quedó obsoleto.

Lo está reemplazando una nueva hornada de ejecutivos que saben escuchar, fomentar el trabajo en equipo, que delegan. Una figura a la que cada vez más personas tratan de tú. La palabra "don" (don Juan, don Sergio o el don que corresponda) se está desterrando del lenguaje.

Lo que pasó entremedio es toda una revolución en el management o estilo de administración. El concepto partió en las multinacionales del hemisferio norte, pero pronto dejó de ser un fenómeno exclusivo de ellas.

"La globalización obliga a ser más perceptivos a los cambios y convivir con otras empresas competidoras. Se requiere crear organizaciones más porosas a los clientes y eso implica que las empresas deben ser más flexibles y horizontales. Una compañía de estructura rígida sólo es porosa en el vértice (que es la gerencia) y todos miran hacia arriba, hacia lo que dice, insinúa o premia ese vértice. Nadie mira hacia fuera, que es lo que se requiere para adaptarse y hacer frente a la competencia", explica Eugenio Tironi, sociólogo y director de la consultora de empresas Tironi y Asociados.

La consecuencia de esto es una: los jefes tienen que adecuarse al contexto. De lo contrario, difícilmente la organización se adaptará a los nuevos tiempos. "La complejidad de los negocios, la competencia y la cantidad de variables que se manejan hace imposible que subsista el esquema paternalista. Lo que se requiere es un esquema de un líder que trabaje con un equipo que esté para solucionar las dificultades", afirma el socio de Deloitte & Touche del área de Management Solution, Jaime Valenzuela.

Años luz, entonces, es lo que existe entre este nuevo concepto y el jefe de antes, cuya principal característica era tener don de mando y que penaba cualquier atisbo de iniciativa por parte de sus subordinados. Basta recordar que al propio Henry Ford, pionero del sistema de trabajo en serie en sus fábricas, se le atribuye haber dicho que sólo necesitaba de manos para hacer sus autos, "pero lamentablemente siempre vienen con un trabajador detrás".

"Las empresas piden que sus altos ejecutivos tengan autonomía, iniciativa, capacidad de trabajo en equipo, de coordinar, delegar lo que es delegable, capacidad de estar en terreno. Los gerentes de escritorio no deberían existir", agrega Andrea Soto, de la división Management Solutions de Deloitte & Touche.

Por lo mismo, coinciden los expertos, un gerente debe poder adaptarse a cambio: para ello es útil la experiencia previa, conocer otros mercados, otros países, ser flexible, tener capacidad de liderazgo, porque el control ya no se ejerce por imposición, sino genera espacios para que la gente se desarrolle.

Tomás Silva, gerente general de DBM Chile, destaca que en este contexto una de las habilidades principales del nuevo gerente es saber escuchar y ver lo que pasa en su organización y fuera de ella. Pero como no puede hacerlo directamente, debe motivar a su personal.

Lo que se está valorando dentro de los cargos altos, resume Carolina Hörmann, de DBM Chile, es el rol del ejecutivo como facilitador del trabajo, más que como dador de órdenes. "Antes era habitual el 'don de mandó y hoy es un término que casi no se oye. Más que la habilidad para hablar o dar instrucciones está la habilidad para captar necesidades de los equipos, y eso llevarlo a la práctica de manera exitosa", indica la sicóloga.

Andrea Soto, head hunter de Deloitte & Touche, indica que con la globalización los ejecutivos viajan mucho y siempre debe haber alguien capaz de reemplazarlo y, por ende, buenos segundos, lo que obliga a dejar de concentrar la información.

El efecto final, para quienes ven a este nuevo jefe, es persona más cercana y accesible que la idea de jefe estereotipada, que tan bien personificó el señor Zañartu en el espacio cómico televisivo La Oficina.

¿Cuánto de esto ha llegado a Chile? Entre los ejecutivos consultados existe consenso: El país está en un período de transición. "Respecto del estereotipo que tenía privilegios, almorzaba largo y dormía siesta o jugaba golf, hay un cambio gigantesco. El nuevo gerente en Chile da el ejemplo con un horario bastante prolongado, tiene relaciones horizontales con el equipo de nivel superior, pero todavía está lejos de acercarse al prototipo de gerente que uno ve en las empresas internacionales", dice Tironi.

Ejemplos conocidos ya hay varios. Desde que el empresario y presidente del holding Quiñenco, Guillermo Luksic se llevó a Francisco Pérez Mackenna a sus filas, éste ingeniero comercial fue considerado un "niño prodigio". Hoy a sus 42 años, este ejecutivo ha dicho más de una vez que el secreto es trabajar en equipo y saber escuchar ("Por algo a uno Dios le dio dos oídos y una sola boca, porque hay que escuchar el doble de lo que uno habla", dijo en una entrevista reciente al vespertino de la capital).

La estrategia de Richard Büchi, gerente general de Entel -elegido en una encuesta realizada por La Tercera como el ejecutivo del 2000-, tiene mucho de este nuevo estilo. Una empresa de telecomunicaciones como la que dirige, debe anticiparse al mercado y tener capacidad de reacción y, para lograr una estructura que permita esto, se entrega libertad a cada empleado y se monitorea su gestión a través de evaluaciones periódicas de cumplimiento de metas. Para motivar a su gente, cerca del 80% de los trabajadores tienen sueldos con un componente de remuneración variable en función de esas mismas metas y para repensar el negocio una vez al año Büchi viaja a EE.UU. con su equipo gerencial para reunirse con un gurú de la administración.

El resultado es que muchas de las ideas de Entel han surgido en reuniones fuera de la oficina. Un gerente de la filial Entel PCS comentó una vez que la idea de dar servicio de telefonía móvil en el metro subterráneo de Santiago se les ocurrió cuando un par de altos ejecutivos iban camino al Casino de Viña y quedaron sin red en el Tunel Lo Prado.

El nuevo trato entre gerente y empleado en Chile todavía es incipiente. No obstante, ya hay atisbos de cambio en conceptos como el de la secretaria, explica Tironi. "Ahora existen asistentes, que, a diferencia de la secretaria tradicional, no son exclusivos, sino que trabajan para un equipo de personas". Jaime Valenzuela, de Deloitte & Touche, dice que "los 'don', como palabra previa para dirigirse al jefe, disminuyen porque el gerente no está en su escritorio todo el día y el trabajo en equipo es difícil si hay una figura predominante muy marcada".

Cristián Duarte, director de Recursos Humanos de la tienda norteamericana de artículos para el hogar Home Depot tuvo que luchar contra la mentalidad paternalista de sus trabajadores cuando se instalaron en Chile.

Ahora, dice, la política de puertas abiertas que contempla la administración da frutos. Rick Orasi, que partió como vendedor de la tienda en EE.UU. y hoy es el director de Operaciones de Chile, recuerda que cuando llegó hace ocho meses los trabajadores se ponían tiesos cuando lo veían pasar por los pasillos. Hoy, en cambio, asegura que se acercan a decirle sus ideas.

Los especialistas coinciden en que las empresas que primero están cambiando su estilo gerencial son las de alto capital humano (agencias de publicidad, consultoras, bancos de inversión), las tecnológicas y las enfocadas de atención de público.

¿Quiénes son los ejecutivos que llevan la vanguardia? Los hay tanto de 30 años como de 60. No obstante, Tironi destaca que los más jóvenes, que aspiran a estructurar su vida en base a un equilibrio entre su trabajo, su actividad cultural, deportiva, los viajes y su vida afectiva, suelen desarrollar mejor las habilidades que se requieren para gerenciar un negocio moderno.

El principal desafío para estos nuevos jefes, a juicio de Yasna Nanjari, consultor de Ernst & Young, es transmitir esta nueva cultura hacia los mandos más bajos de la organización. Para lograrlo, afirma, además del propio ejemplo se requiere de estrategias de capacitación adecuadas.

La tarea es difícil. Claudio Muñoz (37 años), gerente general de Telefónica CTC Chile desde 1999 lo sabe. Por eso están aplicando el programa "embarquémonos" para entregar al personal herramientas que le permitan autogestionar su trabajo. Así los casi ocho mil trabajadores de la empresa podrán hacer su tarea sin tener que mirar siempre hacia la cúspide antes de decidir qué hacer.

(Fuente: La Tercera, 22 de enero 2001)