Quizás ese punto de vista se lo haya dado su formación en el extranjero. Licenciado en Ciencias de la Educación y Psicología por la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, y especialista en las áreas de selección, formación y de calidad, Fernando Sucunza, presidente y fundador de Human cree que lo que marcó su estrategia desde un principio fue el hecho de vender un producto diferente, y el haberse negado a adquirir paquetes internacionales, traducirlos, y venderlos. «Aunque nos hemos amparado en el intercambio internacional, toda la tecnología que ofrecemos en Human Management Systems es de elaboración propia. No es que no nos interese importar, queremos ofrecer producto extranjero, pero sólo si eso se traduce en aprender de otras culturas sin llegar por ello a perder la nuestra. Nos alejamos de la opinión generalizada de que fuera son mejores que en España. Quizás mi formación y mi experiencia europea me hayan hecho perder ese complejo».

Esta estrategia les ha llevado a formar parte de las redes internacionales Eurosymbiose, Job Chance (una agrupación económica de interés europeo), y con presencia en países tales como Francia, Portugal, Alemania, Dinamarca, Italia y Reino Unido, y Plexus, con presencia en las principales ciudades de los cinco continentes, pero siempre bajo una relación de socios.

-Ustedes apuestan por crear proyectos de consultoría globales pero manteneniéndose al margen de las compras por parte de multinacionales. ¿Cómo lo consiguen?

-Hay que tratar de que no «venderse al mejor postor», de mantener la idiosincrasia de cada uno. Con esto no digo que sea malo que vengan a España organizaciones extranjeras y que compren empresas, pero siempre sin perder nuestro talento, es decir, sin que el proyecto autóctono desaparezca, como está ocurriendo en el 90 por ciento de los casos. Nosotros queremos crear un proyecto mundial, pero manteniendo un capital 100 por cien español. Para eso nuestra política se basa en ir de «partners» con otras firmas, pero con un porcentaje significativo, de forma que nuestra participación sea equilibrada con respecto a los demás. España ha perdido la confianza en sí misma en mercados enormes y amigos como pueden ser América Latina, o países europeos como Portugal y Francia, y la famosa frase de que no hemos entrado en Europa, sino que Europa ha entrado en nosotros, en el mundo de la consultoría es un hecho flagrante. Debemos tener claro que la globalización no significa venderse, sino asociarse con firmas que vendan el mismo producto o productos complentarios, de las cuales unas veces podamos aprender nosotros, y viceversa, pero para eso tenemos que quitarnos el complejo de que aquí no somos tan buenos. Seremos un país tan desarrollado o más que cualquier otro siempre y cuando tengamos en cuenta que el factor humano es el mejor elemento de innovación del que disponemos.

-¿Y son conscientes las compañías españolas de que su equipo de personas es el mejor elemento competitivo con el que cuentan?

-No, hasta el punto de que cualquier organismo público dedicado al desarrollo dedica un 80 por ciento de literatura a hablar de la importancia del factor humano en la innovación, pero si se presenta un proyecto relacionado con el factor humano y se pide una subvención no lo tienen muy en cuenta. Por eso vamos a trabajar en ese campo, mediante acciones dirigidas a todos los entes implicados, llámense administración, universidades, escuelas, empresas o personas.

-¿Cuál es el enfoque de su firma sobre lo que debería ser la empresa moderna?

-Dando por supuesto que una compañía competitiva hoy en día tiene la tecnología, lo que hay que hacer es trabajar con los métodos más avanzados del mercado y disponer de personas adaptadas a los mismos. El problema está en que muchas veces la mejora en la tecnología implica mayor rapidez en la producción, y ese punto está, en muchos casos, reñido con la calidad. En este sentido, Human colabora con organismos internacionales expertos en implantación de planes de desarrollo organizacional y en proyectos de creación de nuevas culturas empresariales con el objetivo de conseguir esas «empresas modernas».

-Y, ¿cómo consiguen que las personas cambien de actitudes?

-Hay que tratar que la gente aprenda a trabajar en equipo. Muchas compañías han reconocido que la clave para conseguir el éxito reside en la habilidad que tengan sus empleados para trabajar conjuntamente a todos los niveles, y nosotros hemos encontrado que la mejor manera de conseguir esto es a través del método «outdoors». Situamos a las personas en un medio poco familiar y altamente estimulante, donde tiene que identificar y solucionar problemas reales. Los participantes son capaces de experimentar nuevos estilos y nuevas tecnologías de interacción y liderazgo, a la vez que se consigue un alto nivel de motivación y de implicación por parte de los asistentes.

-¿Es realmente posible llegar a alcanzar la calidad total?

-La calidad total es un justo equilibrio entre lo que es el producto, su moda, durabilidad, las personas que viven de ello... Teóricamente tendríamos que decir que eso es una utopía, porque el concepto no se acaba nunca, aunque sería el objetivo final. Digamos que se podría conseguir en el sentido de que el producto o servicio puede llegar a ser cada vez mejor.

-Otra de sus ofertas es ayudar a mejorar los resultados y la competitividad en los negocios, ¿cuáles son los métodos que utilizan para conseguir esto?

-En este tipo de procesos, el tiempo resulta un factor crítico. Para conseguir el objetivo, la disminución de la complejidad del proceso de trabajo es un factor fundamental.

Las nuevas tecnologías contribuyen a la modificación del contenido de los puestos de trabajo, asumiendo estas tecnologías las tareas que antes eran realizadas por las personas. La filosofía de nuestro producto se basa en el principio de mejorar experimentando, y la puesta en marcha de esas mejoras se lleva a cabo después de que las ideas hayan sido sometidas a un estudio por parte del grupo, en base a unos soportes predefinidos que limitan el «dar vueltas» a la ideas innecesariamente. Los resultados conseguidos son espectaculares, llegando a una media de incrementos de la productividad de un 30 por ciento. Otro de los factores imprescindibles en el éxito de una empresa sería conseguir que está se encuentre orientada al cliente.

-¿Qué hace Human Management Systems a este respecto?

-La compañía tiene que saber que el cliente es, finalmente, el motor fundamental para su superviviencia. De la satisfacción que le proporcionen los productos o servicios que utilice dependerá su fidelidad a la marca o a la firma y su consumo futuro. Por este motivo, lograr su satisfacción ha de ser un objetivo básico para todos los componentes del negocio. Intentamos explicar esta filosofía de empresa orientada al cliente, como compañía que rentabiliza un esfuerzo a través de la participación global y, sobre todo, a partir de la visión del componente comercial y de servicios que tienen todas las funciones de la organización. En este sentido, la mejora de las redes comerciales es el punto básico de nuestra actuación, y donde encontramos mayor problema.

-¿Mayor problema a la hora de encontrar vendedores, de seleccionarlos?

-De encontrarlos. Parece que esa salida no está muy bien considerada, y creo que es una de las más importantes de la sociedad. En este país se le da mucha importancia a las licenciaturas, mientras que se desprecia a los profesionales. Quien ha estudiado Psicología quiere trabajar como psicólogo, quien ha estudiado Economía lo quiere hacer de economista... Y todos estamos de acuerdo en que las carreras universitarias confieren una formación base muy importante, pero luego hay que elegir un campo en el que especializarse, y éste no hay porqué descartarlo. Hay mucho licenciado en paro, mientras que existen múltiples ofertas en este área, al que la gente no parece dispuesta a adaptarse. Quizás lo consideren un trabajo poco digno, cuando la persona que vende en cada acción está creando algo. El departamento de selección de Human ha llegado a tener casos de proyectos comerciales para los cuales le ha sido imposible encontrar comerciales. Y este es un sector en el que se gana mucho dinero, quizás uno de los que más, y con un desarrollo de carrera enorme.

-¿Quienes serían los perfiles más indicados para trabajar en este ámbito?

-Los de Letras, por ejemplo. Este tipo de licenciado está mejor formado y tiene muchas más aptitudes para la comunicación, y por tanto, para la venta, que los ingenieros, digamos. En especial, la mujer -y estoy hablando de una manera general- tiene en el mundo comercial y de las compras un campo de desarrollo muy importante, porque es especialmente buena en aspectos organizativos, como por ejemplo, de logística, planificación, etcétera.

-Por último, ¿cuál es, según usted, la situación del sector de la consultoría en España?

-Nos encontramos en una situación de tremenda competencia, pero eso es estupendo, porque sólo triunfarán las que lo estén haciendo realmente bien. Estamos en un momento de grandes posibilidades, donde es imprescindible apoyarse en el buen hacer, en el rigor con que trabajas, y en el cómo abordarlo comercialmente. La consultora que tenga el acierto de ponerse en el lugar del cliente, y le venda lo que éste necesite, ayudándole además a conseguir objetivos, tiene asegurado un hueco en el mercado.

Carlota FOMINAYA